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「この会社で働きたい」を生み出し続けるために──FUNDBOOK(ファンドブック)取締役COOが語る理想の組織


FUNDBOOK(ファンドブック)広報PRの松本です。

今回は弊社取締役COO の石川に、アーリーステージであるFUNDBOOK(ファンドブック)の変化やビジネスマインド、市場に求められるスキル、そして当社の未来についてインタビューしました。

株式会社 FUNFBOOK 取締役COO 石川 章太郎
インディアナ大学ブルーミントン校会計学部卒。Ernst & Youngのサンフランシスコオフィスにて会計監査業務に従事。日本に帰国後、独立系M&AアドバイザリーファームGCAサヴィアン(現・GCA株式会社)にてM&Aアドバイザリー業務に従事。米国公認会計士。

肌で感じる組織の成長。変わらぬマインドと移りゆくミッション

── 現在携わっている業務はなんですか?

私は独自性の高い当社の戦略に基づいて、成果を出すことはもちろん、組織の最適化と最大化を果たすための企画・運営がミッションです。

現在のFUNDBOOKは事業投資フェーズですので、増員と部門新設に傾注して邁進しており、後のスケールを鑑みて、強固たる組織基盤を創ることに尽力しています。従って、自身のスケジュールでは戦略人事をトッププライオリティにおいています。

また、組織の根幹を担う営業戦略本部を統括しており、FUNDBOOKのオフェンスに関わる総責任者を任されています。

── FUNDBOOK(ファンドブック)はアーリステージですが、今日までを振り返ってどのような変化を感じますか?

一番の変化は、なによりもメンバーが増えたことです。当初は5人でこの事業を始めたので、「これからどんな未来が待っているのだろう?」と不安を感じた時期もありましたが、実績を持った優秀なメンバーが次々に入社してくれたおかげで、組織全体が活性化されていき、今では組織をスケールさせつつ、最適化を求められる難局面に移行しつつあります。

── 初期の頃と今とでは考え方に変化はありますか?

私自身のマインドは変わっていません。変わったことでいうと、マネジメントや仕事の仕方でしょうか。

人が増えてくると、1人では管理ができなくなるので、チーム制を導入して、チーム長を管理し、権限委譲をするエンパワーメント経営を実施していくようにしています。

インキュベートフェーズでは、それぞれの活動を把握していたのですが、最近は大幅な裁量権を与えたことにより把握エリアが著しく狭くなった感覚です。ここにおいては怖さもありますが、同時にジョインしてくれたメンバーへの感謝と、彼らの成長を見守る機会でもあるので、組織としては前向きに捉えています。

チームリーダーに共通する逆算思考と必要な協動力

── チーム長を決める基準はありましたか?

そうですね、ここの答えは明白です。FUNDBOOKでは実績と人望を評価します。私たちが定義する上司の理想像には3つの要件があります。

一つ目は学びに謙虚で勤勉であること。
二つ目は利他に徹し人望に富んでいること。
そして最後は、社内平均実績の倍以上の実績を持っていることです。

FUNDBOOKという会社は、数字には合理的です。しかし、それ以上に人を大切にするカルチャーがあります。正に、理と利ですね。
そんなメンバーを育成する為に、会議、研修、ディスカッションを頻度高く実施しています。私は、温かくて、かっこいいチームを創りたいと思っています。

── リーダーとマネージャーだと、どちらが必要だと考えていますか?

今は圧倒的にリーダーです。
先程の実績の話ではないですが、実績とマインドはある程度比例していきますので、実績を残している人は数字に対する意識が非常に高いです。
彼らは自分の数字を理解し、振り分けられた予算に対して、現在の案件数と目標成約数を必ず逆算しますし、目標達成においてリスクも加味して行動するため、圧倒的に早い段階でプラスアルファの案件も提示してくれます。そういう人にリーダーとしてチーム長をお願いしています。

一方で、マインドに関しては個々人で異なるため、実績や成長などそれぞれのモチベーション軸を見極められる人や従業員全員が協力し合う体制は組織を拡大する上で非常に重要です。

M&Aの経験においては、1件の大型案件を行うよりも小さな案件を5件行うほうが経験値は間違いなく高いです。そのナレッジをチーム全体で共有することで、未経験の人も高いクオリティになり、二度と同じ失敗を繰り返さないような体制を構築することができると考えています。

FUNDBOOK(ファンドブック)が追求する「 Happy Life (ハッピーライフ)」の本質

── FUNDBOOK(ファンドブック)は今後の日本やクライアントに対してどのように貢献できると考えていますか?

常々思うことですが、当社の目指すM&Aの成功とは、譲渡企業、譲受企業がM&Aを行なってよかったと思えることを大前提に、なによりも譲渡後の事業が成長すること、これが一番のポイントです。

ただ単に事業を引き継ぐのではなく、譲受企業が何かしら改善を行い事業を伸ばすことがM&Aの成功の秘訣になると考えています。実際に、譲受後に事業を伸ばし、収益を買値の倍にまで成長させる譲受企業さまもいらっしゃいます。

譲渡価格ももちろん重要ですが、M&A後に事業が成長し、収益を倍にできるのであれば、買収時の譲渡価格が高いと思われた場合でも、最終的に買収は正解だったと思えるのではないでしょうか。

譲受後に収益を倍にできるというのは、大変素晴らしいことで、そのような譲受企業さまを探してマッチングすることで、経営者の方はもちろん、従業員やその家族、取引先の皆さま含め、M&Aに関わる全ての人が幸せになっていくと確信しております。従業員の方たちは、最初は一時的に大変だと思いますが、会社に利益が出ることは、最終的に従業員のみなさまにとっても絶対にプラスになるはずです。実際に働いてる表情も全然違いますから。

だからこそ、譲渡先を見つけて終わり、M&Aが成立して終わりには絶対にしたくないのです。

── 今の話からすると、規律やシステムを整えられるナレッジがあれば、ほとんどの企業はM&A後に事業を成長させられるんじゃないかという仮説が立てられますが、いかがでしょう?

私もそう考えています。
事業にもよりますが、同じ事業で利益を出している企業さまがあれば、基本的には可能なはずです。

問題は、ナレッジです。我々も未だその答えを模索していますが、FUNDBOOKの役割を全うしていくことに注力していきます。会社が確実に成長していくことで、FUNDBOOKの経営理念でもある「Happy Life」につながると考えているので、譲渡先候補の企業さまを何社集めることができ、その中からどの企業さまとのM&Aをすることが譲渡企業さまにとって最善かということを、常に意識するようメンバーにも呼びかけています。

会社のカルチャーは個々人から始まる。みんなが生き生きと働ける会社に

── 今後みんなに期待したいことや一緒に働きたい人の条件を聞かせてください。

営業戦略本部に限らず、全員に期待したいこと、特に部下のいるメンバーには、みんなの模範になってほしいと考えています。

伸びている部署は、やはり部長が一番業務をこなしています。それに加え、社内外を問わず、周囲の人に対してはもちろん、一緒に働いてるメンバーにしっかりと敬意を払っている。私は特定の部署が偉いというのはないと考えています。全ての部署支え合うことで組織が成り立つので、周りの部署や他の人たちと接する時、常に敬意を払ってほしいですね。

FUNDBOOKを誰もが「この会社で働きたい」と思える会社にしていくために、まずは彼らに、リーダーとして見本を見せて欲しいと願っています。

これは、全員に共通することだと思いますが、働いていて一番避けたいことは、人的なストレスです。

非生産的な仕事を指示されたり、部署間の連携や社内政治で1日の業務のほとんどが調整で終わったりするなどの問題は一切排除したいです。

当社は数字を主導に検討するロジカルな面が強いため、業務に疑問を感じることはほとんどありません。従業員全員で意見を出し合い、論議の上決断するため、まだ前述のような課題は圧倒的に少ないですが、今後組織が拡大していく中で課題に直面したとしても、組織をあげて変えていきます。

こういう考え方に共感してくれる人と是非一緒に働きたいですね。

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FUNDBOOK(ファンドブック)について

我々 FUNDBOOKは、事業承継、後継者問題など経営者様のあらゆる課題の解決をサポートする「M&Aプラットフォーム」を運営する会社です。現在は60人のメンバーで、事業承継でお困りの日本中の企業様のアドバイザリーをしています。M&Aをより一般的なものにするために、ウェブ上でプラットフォームサービスとして展開し、今までとは全く異なる M&A の新しいカタチを提供していきます。

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