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目指すのは、産業変革をリードする開発組織

池田剛(写真左)

デジタルトランスフォーメーション事業本部(DX事業) イエウール事業部 事業責任者
Speee創業期にジョイン。アプリ事業や医療事業などの新規事業企画や事業戦略立案を担当した後、イエウールの事業責任者に就任。事業経営に加え、アライアンス・M&Aなどの渉外業務などを担う。

天野太智(写真右)

デジタルトランスフォーメーション事業本部(DX事業) 開発グループ エンジニアリングマネージャー
2016年Speeeに入社。イエウール、ヌリカエのサーバーサイドエンジニアとして機能開発やインフラ設計などを担当。現在はDX事業本部のエンジニアリングマネージャーとして開発組織の改善やエンジニアのサポートを担う。

◆イエウール事業部が目指す未来

(池田)
インターネットがこれまで身近になったのにも関わらず、その恩恵に預かっていない業界の一つに不動産領域があります。インターネットはユーザーのエンパワーメントを実現してきました。しかし、不動産の売買では、本当は売却した先にあるより良い暮らしをがあるにも関わらず、その選択肢にたどり着けないユーザーがたくさんいます。不動産を売ろうと思った時を想像してみてください。多くのユーザーは良い価格、良い不動産会社、良い担当者、良いタイミング、良い方法等々、わからないのではないでしょうか。不動産売却では選択肢を比較して選ぶ、という当たり前の体験が未だ世の中に浸透していません。そこで、僕たちは「暮らしの選択が自由な社会をつくる」というミッションを掲げ、不動産売却領域において当たり前の比較体験を日本全国のユーザーに提供する、不動産売却のマッチングプラットフォーム「イエウール」を運営しております。

 サービス開始から5年がたち、イエウールは、不動産売却のネット広告市場シェアNo.1。売却成立サポート件数は年間20万件を突破し、全国1500社以上の顧客(不動産会社)基盤と大規模な売主集客ネットワークを持つほどまでに成長してきました。そしてイエウール事業部は今、最先端テクノロジーを駆使しながら、従来の不動産サービスに付加価値をつけ、誰もがより良い暮らしを自由に選べる世界を実現できるような、新たなサービスを次々と仕掛けるフェーズに至っています。

 昨今「ネットとリアルの融合」が言われ始め、我々は不動産売却の領域においてリアルデータとネットの融合を進めるプレイヤーだと自負していますが、リアルデータとネットのデータの組み合わせにより、これまで出会えなかったより良い不動産会社様とのマッチングを提供出来るようになってきました。さらに、先行投資を進めている新サービスでは、データの融合によるネット集客だけでなく、不動産会社様のリアル側のオペレーションフロー自体も変革していくような取り組みも行っています。そして、業界の商流やバリューチェーンを構造から変えていくプロダクトも新たに開発し、ネット時代にマッチした不動産サービスを多角的に世の中に提供していくというのが、僕たちが描いている未来になります。



◆「マーケ×プロダクト開発×セールス」が高度に融合

(池田)
イエウール事業部は現在、マーケティングチーム、セールスチーム、開発チームで構成されていますが、僕たちが目指す未来を実現にするには、それぞれがさらに高いレベルを目指しつつ、高度に融合し合うことが必要なんですけど、今は開発チームのさらなる強化が急務だと考えています。

(天野)
そうですね。業界を大きく変えたり、非線形な成長をするような部分に関しては技術が最も得意とするところというか、技術にしか出来ないことだと信じていて、それを実現するための組織作りに注力しています。そのために開発チーム側にいま特に必要だと感じているのが「事業理解」。事業が実現したい未来に対してエンジニア視点でプラスアルファの提案ができる力をつけたい。それが実現できる組織体制をいま構築しているところです。

 例えば、プロジェクト制やOKR(Objectives and Key Results:目標の設定・管理手法)を導入し、注力すべき目標や実現すべきユーザー価値を明確にすることで、エンジニアが裁量を持ち柔軟に行動ができるように組織改善を行いました。その結果、カスタマージャーニーマップを作成したり、イエウールにストックしてある情報や公的な情報を収集し分析、必要であればユーザーにヒアリングを行うなど、エンジニアがユーザー理解を深める動きが増えてきています。直近では、エンジニア自らが事業企画に挑戦する事例も出てきました。

 また、開発チーム内でのコミュニケーションの仕方も工夫していて、議論をする際の主語を意識的に「ユーザー」にするようにしています。ユーザーというのは「toB」「toC」両方なんですが、主語をステークホルダーにすると、プロジェクトの目標として定められた自然流入数やコンバージョン数などの一見すると無機質な数値が、途端に人間味を帯びてきます。目指す数値の裏側には常にユーザーがいて、ユーザーが本当に求めているものを理解してそれに対する価値を提供すること。それがプロダクトの責任であり、目標達成への一番の近道だと思っています。

(池田)
そうやって、開発チームが事業成果に対して意識を高めてくれているのはとても頼もしいですし、大切なことだと思います。我々は社会・顧客に対して価値を提供していくわけですが、その社会・顧客からの評価って、やはり売上や利益などの事業数値でダイレクトに現れるので、開発チームがプロダクト開発をする際に、事業数値を注力して見るようになったのは大きな変化だと思います。もちろん、プロダクト開発を短期的な投資効果や事業数値だけでジャッジするわけではありません。今月来月の売上を上げる施策よりも、1年後2年後と先を見越して価値創造していくようなしっかりとしたプロダクトの開発を、事業計画の時間軸を伸ばしてでも挑戦することも当然あります。いずれにせよ、イエウール事業部として、マーケティングチーム、セールスチーム、開発チームが、まずはそれぞれ課題を共有し合うこと。そこがズレるとやることもズレるので。課題の共有ができれば、あとは各チームが解決策を自発的に講じていってもらいたいですね。

◆未来を引きよせられる開発チームをつくる

(池田)
イエウール事業部は「暮らしの選択が自由な社会をつくる」というミッションを本気で実現したいと思っており、このミッションに基づく事業運営や組織作りをとても大切にしています。事業部メンバー個々の日々の仕事も、ミッションの実現に向けて、まずは3年後のビジョンを明確にしているので、自分たちが3年後に向けて今何をそれぞれしないといけないかを、きちんと自覚できるようになっています。

 3年という時間制限も設定したので、取り組むべき課題も必然的に絞られます。本当は作りたいサービスやプロダクトに関するアイデアはたくさんあるんですけど、今の速度では達成できないことは当然あって。ですので、そのためにプロダクト開発を加速させる必要があるという認識や、そのために組織にも手を入れなければいけないという認識が事業部内で共有され、その結果、事業部メンバーのみんなに協力を仰いだり、課題感が擦り合い、目標となる指標も定量的にして現在地も分かるようにして、今がどうなんだろうか、現在地と未来、3年後のギャップを見てここが課題だよねって話も日常の中で出来るようにしています。

(天野)
開発チーム側でも、OKRにより仕事の目的を定量化したのは分かりやすくて良かったと思います。3年後のビジョン達成時の状況を定量で表現して、それを目指すために12期上期(2018年10月~2019年3月)で達成するためのOKRも定量で表現できたので、それをもとに現実との乖離や、自分たちが目指す未来がどれだけ高い目標なのかを意識しながら、今の仕事に取り組めるので、アクションがクリアになったかなと。

 また、「暮らしの選択が自由な社会をつくる」というミッションを実現できる開発体制の構築には、エンジニア自身の能力成長やキャリアパスを描きながら事業成長に貢献できる職場環境の整備も当然必要で、その取り組みも行っています。例えば、今後の事業拡大を支えるため、2018年には開発チーム内に「SRE(Site Reliability Engineering)チーム」を作ったのですが、これには事業開発の中でキャリアを積んでいける組織にするという狙いも含まれています。インフラや基盤部分のスキルを伸ばしたい人はSREチームに行けば、業務の中で自然とそれが実現できるといった形です。2019年はフロントエンドチームを立ち上げ、よりエンジニアとしての能力開発や自己実現に取り組みやすい組織を目指します。また、エンジニアやデザイナーを含め、開発に関わる人との1on1や日々のコミュニケーションを通して、その人が本当にやりたいことを聞いてサポートしたり、組織づくりに反映しています。



◆不動産サービスの新スタンダードを作れるエンジニアとは?

(天野)
開発チームが目指す未来をクリアにし、それを実現する環境の整備を進めていますが、課題はやはり、人材がまだまだ足りないということですね。

(池田)
僕らはディスラプターと呼ばれる既存の産業構造の破壊者的な立場でサービス提供することが多く、これまでの常識を疑ってゼロベースで思考していく必要があります。当然いろいろなハードルや壁もでてくると思うんですよね。ですから「ディスラプション」、つまり、破壊と創造の一連の流れの中で、出来ない部分をどう出来るようにするかという課題解決をできる人材が必要です。それは事業かもしれないしシステムかもしれないし、組織かもしれないんですけど、今までの一般常識の中では出来なかったことをイノベイティブな方法で実現してしまうということが必要だと思っていて、そういう人材が来てくれるといいなと思います。

 例えば開発に関していうと、今のイエウール事業部のフェーズだと、大きなプロダクトの特定の領域だけをお願いするという感じではなくて、業界の課題、顧客の課題、事業の課題に一緒に向きあい、それぞれ人を巻き込みながら解決していくことが求められると思います。裁量もプレッシャーも大きいかもしれませんが、ベンチャーらしい製品開発ができる醍醐味は味わえると思います。

(天野)
リーダーシップを取れることも重要です。事業と自身のやりたいことや将来像をシンクロさせ、周囲を巻き込んでそれを推進する。これは事業の方針に従い同調せよということではなく、たとえばチャレンジしたい技術を事業の方向とマッチさせ取り入れていくなど、要するにやりたいことをやりきりましょうということです。そのためには技術への興味や研鑽と、先ほどもお話した事業理解が必要となると思います。特に事業理解において、不動産領域はドッグフーディング(自社プロダクトを日常的に利用し、改善を目的にユーザービリティ確認や問題点の発見を行う)が難しく理解の難易度が高いので、必要とあらばセールスチームや不動産会社様、不動産所有者様にも意見を聞くなど、行動力がある方と一緒に働きたいです。

(池田)
僕たちは、常識的に考えると「できないこと」を、「できるようにする」挑戦をしています。できないことにぶつかっても、できませんで終わらせずに、「じゃあどうすればいいんだっけ?」と考える人を求めています。裁量は広いがゆえにまだ難しさもたくさんあって、より高度なレベルが求められるので、成長環境としては非常にいいと思いますね。事業をつくる最前線が現場で学べるチャンスに満ちているので、是非、一緒に挑戦していきましょう。


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