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関係者が集まり共に考える場へ。HR最前線の2社が語る、いま採用領域に必要とされるマーケティング思考

人材獲得競争が激化し、採用の形も多様化し続ける昨今、「従来の人事戦略では望む社員が採用できない」という課題感がよく聞かれます。そんないま、採用担当者およびHRビジネスに携わる人たちは日々の業務をどうアップデートしていけば良いのでしょうか。

今回レポートするのは、FastGrow(スローガン株式会社運営)とウォンテッドリーが合同で行うMeetup。採用マーケットの最前線を生み出してきた2社が、現在採用領域で何が起きているのか、変化に対応するために何をすれば良いのかを話し合います。

登壇者情報

写真左:西川ジョニー雄介
スローガン株式会社 執行役員 FastGrow事業部 部門長 兼 編集長
2011年モバイルファクトリー新卒入社。その後、社員数3名のアッションに入社し、執行役員を務める。15年7月にスローガン参画後、学生向けセミナー講師、就活メディアFactLogicの立ち上げを行う。17年2月より社内で運営する採用ブランディングメディア「FastGrow」を構想し。責任者を務める。
写真右:小池 弾
ウォンテッドリー株式会社 Recruitment Marketing Evangelist / Business Hiring Manager
名古屋出身。慶應義塾大学経済学部卒。大手SIer、HRスタートアップを経て、2018年1月にウォンテッドリーのビジネス採用担当としてジョイン。現在は、ビジネスサイドのHR責任者として組織の採用/教育/文化醸成等に関わりながら、エバンジェリストとしてリクルートメント・マーケティングに関する啓蒙を行なう。

人材獲得のカギは「潜在層へ向けた長期的なアプローチ」

ウォンテッドリーのビジネス部門でHR責任者を務める小池弾は、現在の人事戦略は「転職潜在層に向けた情報提供が要」だと話します。

その理由は「転職者の意識が変化したから」。終身雇用が存在していた頃の転職者は生涯勤め上げることが当たり前でした。務める年数が長くなるほど地位も報酬も上がり、「転職」という選択肢は非現実的なもの。一方、終身雇用制が崩れた現在、生涯で複数の転職を経験することは現実的な選択肢となり、ユーザーは日常的な情報接点の中で自身のキャリアパスについて考えるようになっています。この変化から、まだ転職を検討していない「潜在層」に向け、メディアやイベント、SNSなどを介した長期的な認知施策とブランディングが求められている、と小池は話します。

上記の考えは、採用とマーケティング手法を組み合わせた「リクルートメント・マーケティング」から生み出されたもの。基本的な考え方や具体的な施策は下記リンクにまとめてあります。

続いて、FastGrow編集長のジョニー氏が登壇。ジョニー氏も業界の動向に関して小池と同意見で、長期的なアプローチが必要だと話します。その上で、ジョニー氏が責任者を務めるメディアFastGrowの施策事例を紹介。「目先のPVより共感を呼べるコンテンツを作ること」「共感を呼ぶコンテンツを作ればブランドカルチャーに共感する人が増え、同時にSNS上でのシェアも見込めること」「そのために、採用したい人物がフォローする著名人を巻き込んでコンテンツを作ること(exインタビュイーに招く、イベント登壇を依頼するなど)」など、コンテンツ運用に関するエッセンスが紹介されました。

登壇者による「一問一答トークセッション」

続くワークショップではイベント参加者がグループに分かれ、採用活動のなかでの課題を共有。グループ内で悩みを抽出し、登壇者に質問しました。

今回の参加者は総勢40名ほど。企業の人事担当者が3割、HR業界が4割の人数構成です。抽出された質問に対して、登壇者はどのように答えたのでしょうか。

Q.認知を獲得するために発信すべきコンテンツは?

小池:
ターゲット読者を2つに分け、ウォンテッドリーを認知していない層に向けて「リッチコンテンツ」を、認知しているけれどまだ興味がない方へ向けて「現場社員が書いたコンテンツ」を発信しました。リッチコンテンツはインハウスエディターを中心に、社外ライターの力も借りて話題性のあるコンテンツを制作。ウォンテッドリーを認知してもらった方には社員コンテンツを通して、社内文化や働き方を紹介、とコンテンツの役割を分けています。

ジョニー:
うちではコンテンツ作成前に、社内や採用ターゲット層にヒアリングを行ないました。必ず「でも〜でしょう?」という反論が出てくるので、それをコンテンツにしています。「新規事業にチャレンジできると社長は発信しているけれど、本当に新しい事業をしてますか?」に対して、新規事業部のマネージャーを紹介するコンテンツを作る。「でも現場の人は楽しんでいますか?」に対して、現場担当者にインタビューする、といったかたちです。

Q.ターゲット層に請求できる自社の魅力の見つけ方は?

小池:
何を魅力とするのか、まずはターゲットのインサイトを明確にすること。そして、競合と比較した時に何が魅力になるかを明確にして、簡易的でもいいので数値化を行います。たとえばウォンテッドリーでは、企業を構成する魅力の因子を6つに分けて定義し、数値化しました。

ジョニー:
私は面接時に「今日話をして意外だったポイントは?」と聞くことをオススメしていますね。まだ発信できていない、社会に伝わっていない切り口や魅力を知れるチャンスですし、コンテンツの層も厚くできる。それと、誰に聞くかで魅力の解釈は変わると思います。外部に記事を配信する時も、「著名だからこの媒体に」とか、「良い記事を書くライターさんだから書いてもらう」でなく、採用ターゲットの心情を理解できるライターの方に相談して、前提を共有した上で取り組んでいます。

Q.事業の成長フェーズにおいて、成長速度と採用スピードにタイムラグが生まれ、それに伴い意識がズレてしまう、どう対処すれば良いか?

小池:
これは採用の範囲ではありませんが、本当はゴリゴリの営業文化を作りたいわけではないのに「数字が欲しいからインセンティブを導入してしまう」といったことですよね。意識のズレが生じる場合、「数字を優先するか」「文化や思想を優先するか」、その間で衝突することが多いと思います。そういう時は、今一度「なぜ成長しようとしているのか?」を今一度問い直して周囲に伝えることが重要だと思います。地道ですが、やはりそこに集約されるのかと。

Q.自社にとって最適な採用基準をどのように定めればよいか?

ジョニー:
「どのような人を採用したいか?」はすぐには出てこないかもしれません。けれど「どのような人は採用したくないか?」については意外とすぐに出てくるものです。社内メンバーに対して、どのような人が合わないか、どのような人を求めていないのかを質問して、その裏返しを見つめていくと、「欲しい人材」の定義に近づけることも多いのではないでしょうか。

これらの一問一答の最後に、小池は「採用や組織の『正解』は組織ごとに変わるので、型は作れない、だから皆さんと考えていきたい」と結びました。企業のあり方は千差万別、成長速度や事業フェーズが異なれば求められる人材が変わり、さらに企業文化や働く人の価値観も加わります。変数が大きいからこそ常に人や法人と向き合い、考え続けることが求められるのでしょう。

ウォンテッドリーでは、今後も各事業部が自社の取り組みについて発信するMeetupを随時開催します。ご自身の関心に近いイベントがあれば、お気軽にご参加ください。

<執筆協力> 鈴木雅矩(@haresoratabiya1
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